企業・団体向けコンサルティング
個人向け開発育成、学習支援
人材募集、キャリア支援
自分の魅力、あるいは運転技術の優秀さなど、あらゆることに関して、私たちは自分を過大評価する傾向にあるらしい。「あなたはどれほど素敵な人ですか」との質問に対し、自尊心がそれほど強くない人の場合、自分の持つ魅力や能力を低くみなす傾向があるが、ある調査研究によると、この逆が真実、すなわち、私たちは自分を過大評価する傾向があるとのことだ。ということは、私達は自分が思うほど魅力的でもないし、有能でもないのだ。
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人生の中で、数々の議論を経験してきた。見てきたのは頑なに自分の立場に固執し、検討や妥協もない議論だ。そこでは、「ああ、いい議論だった！」と思える議論を経験することは極めて少ない。
コルビー大学のダニエル・コーヘン教授がTEDの講演「よい議論をするために」で、議論＝戦いと捉えると議論の進め方をゆがめるので、肯定的なものを生む議論の仕方、新しい議論の在り方を提案しているので紹介したい。
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「テレビ、インターネット、電話、または携帯電話などのサービスが客室で利用できないリゾートホテル」という意味だそうだ。カリフォルニアにはエグゼクティブ用に一泊 数千ドルのホテルがあるという。英国のオンライン新聞The Independent の2012年2月15日号に、Black-hole' resorts: Turn up, tune out, log off という記事がある。（注：訳は野尻）
「ますます多くの人々がITから解放された休日を望み始めている」「これは、数年前まであった傾向（ホテルのスイートルームに最先端IT設備を設置するとか、Wi-Fi接続が常時可能である）とは反対の流れ」とトム・マーチャント (旅行会社Black Tomatoの共同創業者)は語る。
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「年次業績評価は数十年の間、産業界に広く存在し、一般的に嫌われていた制度であった。しかし、嫌っていた人々に嬉しいニュースがある。すなわち年次業績評価（年末に総合評価をし、面接する）制度が崩壊し始めているのだ。喜ばしきことは、最も厳しい年次業績評価制度を広めた会社さえ、その制度を止めようとしていることだ。
数十年にわたり、ゼネラル・エレクトリック（GE）は当時のCEOジャック・ウェルチによって唱導されてきた社員をランク付けする厳格な制度を実践してきた。そして今回、方針転換することにした。正式には「Vitality Curve」（強制分布）として、しかし一般的には「rank and yank（ランク付けし、下位の社員を辞めさせる）」と呼ばれてきたシステムは、年次業績評価に基づき、社員は同僚グループ内でランク付けされ、相対評価されてきた。ランキングで下位成績（GEの場合は１０％）の社員たちは解雇されてきた。
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1981年夏に日本工業英語協会主催のミシガン大学でのテクニカルライティング研修に参加した。授業でドワイト・スティーブン教授、Ｊ.Ｃ.マーセス教授は私たち日本人受講者にも、わかるように、ゆっくりと, “From General to Particular” というフレーズを何度も繰り返した。彼らはビジネス社会におけるコミュニケーションにおける、「総論から各論へ」「要点を述べ、そして本論へ」という原則の重要性を特に強調した。
そして、初日の講義の中ではじめてテクニカル文書のエッセンスとも言うべき下のピラミッドについて学んだ。テクニカル文書は次の3つの部分によって構成される。 第一に要約を書く。 第二に本文、すなわち議論または分析の内容を記述する。第三は参考データであり、本文を深く理解するために、さらに詳細な説明を提供する。
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「本社の人間は日本のビジネスの現状をなかなか理解してくれない。」 という不満は、外資系企業で働く日本人社員がよく口にすることだ。ＨＢＲ英文４月号は「HELLO? ANYONE IN HQ LISTENING? Why Asian executives of Western multinationals so often quit」 という記事を掲載している。
「先進国に本社を持つ多国籍企業のリーダーたちがアジアの子会社の役員たちの高い離職率について、『これはもう仕方ない。高度成長する過程では仕方ないですね。』 と語り合うことが多い。しかしながら、必ずしもそうではない。」 （訳は野尻）
「1,000人を超えるアジアにいるCEOや他のエグゼクティブを対象に行ったCEB社とラッセル・レイノルズ社による調査は、離職率の高さは、本社のリーダーたちがその原因となっている可能性があること」を示唆している。
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私たちはともすれば、西欧社会では一人ひとりがしっかり自己主張でき、会議でたとえ少数意見でも声を上げると思っているが決してそうではないことがいろいろな文献から知ることができる。この分野で研究を続けているハーバード大学ビジネススクールのAmy C. Edmondson教授は現在コーネル大学の准教授であるJames R. Detert と「Everyday failures in organizational learning: Explaining the high threshold for speaking up at work」という論文を発表。その際、教授がインタビューに答えてその内容を解説している。
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Fortune 500企業の中の２４社のＣＥＯが女性であり、Ｙａｈｏｏのマリッサ・メイヤーのように華々しく活躍する記事などを読むと、米国においては女性管理職が会議などで積極的に発言しているというイメージを抱きがちだが、そうではないようです。Harvard Business Review 英文6月号でFlynn Heath Holt社のコンサルタントが同社調査を基に「Women, Find Your Voice 」と題して紹介しています。
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「1年に2度、業績評価を行うモデルは、私達が成し遂げようとしたこととはまったく反対の働きをしていた。業績評価は対立、不安を惹起し、社員と管理職のモチベーションを低下させていた。 また、従来の当社の業績評価プロセスは極めて簡素な内容であったけれども、かなりの時間を必要としていた。そこでまず、伝統的な業績評価モデルを分析した。どうすれば業績は向上するか、業績評価のどの部分がうまく機能しているかを他社に尋ねた。」と語るのは、オーストラリアで Best Place to Work ランキングで第２位に選ばれたAtlassian社のJoris Luijke人事担当副社長だ。
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「業績評価を廃止するとの結論に至るのに時間はかかりませんでした。年に一度、決められた書式に従って評価面談を行うといったことを止める事にしたのです。」 とアドビシステムズ社人事担当上席副社長ドナ・モリスは語る。「さらに、社員が評価のレッテルを貼られると感じなくてすむように、評価ランキング、個人の評価レベルを決めることを止めました。」「今後、社員は自ら設定したゴールをどれだけ達成したかによって評価されます。」
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少し古い話であるが2012 年Ｇｏｏｇｌｅからスカウトされ、低迷するＹａｈｏｏ再建のためにＣＥＯに就任したメリッサ・メイヤーは2013 年６月から、在宅勤務を廃止し、全員をオフィスで働かせることにした。新方針は在宅勤務を毎日している場合のみならず、週のうち1-2 日だけ自宅で仕事をする場合をも例外なく対象にするという。
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米国の製薬企業アムジェンで ２０年にわたりCEOを務め、昨年に定年退職し、現在はハーバード・ビジネス・スクールで教鞭をとるKevin Sharer さんがハーバードビジネスレビュー１０月号（英文）に掲How Should Your Leaders Behave? と題する論考を掲載しています。
「リーダーに期待する言動」を策定するに当たり、アムジェンでどのように議論を進め、企業トップがいかに大きな役割を演じてきたかが説明されている。
「私達は、リーダーが示してほしい言動に、焦点を当てた。また、そのような言動は、知的な面、感情面ともに経営トップのチームによって明確にする必要があった。まず組織のリーダーが何をするべきであるかを見出し項目（要約）で議論した。その段階でさえ、私達の議論は熱が入っていた。そして下記のリストを作成した：
＊意識してロールモデルとして行動する
＊正しい方法で高い業績結果を出す
＊意欲の高い、多様なチームを築き、育成し、率いる
＊実現可能な将来ビジョンを描き人々を動機づけする」
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2008 年に破綻したリーマンブラザ－スの元最高財務責任者（Ｃ
ＦＯ）であったエリン・キャランさんが5 年を経て、自分のキャリアを
振り返り、この3 月９日にＮＹＴｉｍｅｓ に「Is There Life After
Work?」と題して寄稿している。誰もがうらやむエグゼクティブポジ
ションに登りつめた女性が仕事中心のキャリア人生を率直に反省
し、仕事と私生活とのバランスが取れた人生を生きることの大切さ
を語っている。
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ハーバード・ビジネス・スクールでリーダーシップを教えるレズリー・パーロウ教授は昨年、「Sleeping With Your Smartphone」という本を出版し、話題となった。 彼女のブログによると、彼女は８４カ国で強いプレッシャーの仕事に従事している数千名の管理職を調査した。仕事を離れ真の休み（Time-Off）をどれほどとっているか？との質問に対し、「７０％の人が毎日起床後１時間以内にスマホをチェックし、５６％の人が毎日就寝前１時間以内にチェックする」と回答している。
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グローバル企業ではリーダーの行動に関してWalking the talk という言葉が良く使われる。「自分の言っていることを行動で示す」という意味である。 何のことない、日本でも昔から語られる言行一致だ。 日本では誰もが当たり前と思う言葉。それが今欧米では、リーダーのあるべき姿として語られている。リーダーたる者は部下からの信頼を得る為には会社が定めた企業理念・行動原則を日々の生活の中で実践することが大切であるとされる。
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数年前、友人から「素敵なクイズ」と題するメッセージを受け取りました。 あなたもトライしませか？全問答えてください！ そして途中で絶対にやめないでください！！ ちょっと仕事の手を休め次の質問に答えてください。 ではスタート：
世界での大富豪上位5名を挙げてください。
オリンピックで２つ以上金メダルを取った人を5名挙げてください。
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イギリス人の作家Ｐｉｃｏ Ｉｙｅｒ が「Joy of Quiet」というタイトルで昨年末に ニューヨーク･タイムズのOp-Edに論説を書いている。コンピュータやテレビに向き合わず、静かな時間を持とうとする人々が増えつつあること、そして静かな時間を持つことの重要性を述べている。その事例のひとりとして、日本でも有名で、建築、家具、食器、インダストリアルデザインなどの分野で、ずっと最先端を走り続けているデザイナー、フィリップ・スタルクの生き方の紹介をしている。
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「同じ考えを持つ人々が一緒になり、話し合うと、会う前に抱いていた考えより、一層極端な考えを持つようになる傾向があるといわれる。また人々が様々なメディアからニュースを得る時にも、同様のエコー（反響室）効果が起きる可能性がある。NBC News を見ているか 、やや左よりのブログを読んでいるリベラル派の人々は、結果としてより一層リベラルな視点を持つようになる。逆に、フォックスニュースのフアンである保守派の人々が右よりの形で同様の反応をする。」
これは９月１７日のニューヨーク･タイムズのOp-Edにハーバード大学法学部教授のCass R. Sunsteinが投稿した論説「Breaking Up the Echo」からの引用だ。全く同じ傾向が日本でも見られる。
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米国における評価制度に関して、いろいろ資料を収集する中で、故エドワード・デミングが人事制度に関して今も大きな影響力を及ぼしていることに気づいた。エドワード・デミングと言えばデミング賞に代表されるように、日本の製造業において戦後、品質の向上に多大なる影響を及ぼした品質管理の神様として理解していた。しかし、彼のメッセージは品質だけでなく、マネジメント全般に及んでいることを知った。
日本の人事担当者のなかで、エドワード・デミングが話題になることは私の知る限り,少ない。しかし、アメリカやイギリスの人事コンサルタント、人事担当者のなかでは今日においても、エドワード・デミングの経営哲学を学び、人事制度において実践すべきとする議論が熱心に続いている
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DIAMONDハーバードビジネスレビュー５月号（英文は１月号）は
「幸福の戦略」を特集している。ハーバード大学心理学部のダニ
エル・ギルバート教授の「The Science Behind The Smile」が面
白いので紹介する。教授は、２００６年に出版し、ベストセラーと
なった「Stumbling on Happiness」の著者として広く知られている。
ギルバート教授は「幸福の要因に関する科学的な文献のすべ
てを一言で要約するなら、それは『社会性』でしょう。（野尻注：原
文ではSocial と言う単語が使われています。私としては『人との関
係』と訳すほうがしっくりくると思う）」と語る。
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ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス社会学部のキャサリン・ハキーム教授は2年前に「Erotic Capital」と題する論文で「美貌、セックスアピール、自己提示、およびピープルスキルの集合体であるエロチック・キャピタルはお金、知能、および社交的な関係と同様に、価値あるものとして評価されるべき財産であり、開発し、利用すべきである」と提案しマスコミから注目を浴びていた。
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ハーバードビジネススクールのRosabeth Moss Kanter教授がハーバードビジネスレビュー１１月号（英文）でHow Great Companies Think Differentlyと題する特集記事を書いている。
「伝統的に、経済の専門家や投資家たちはビジネスの唯一の目的はお金を稼ぐことである。そして、儲けが大きければ大きいほどよいと主張してきた。アメリカ資本主義制度に深く根付いているこの手前勝手な偏狭な企業像は、短期利益を最大化し、株主へのリターンを出すことに専念するという姿勢をほとんどの企業に取らせている。」
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ボストン大学ワーク＆ファミリーセンターが大手企業４社１０００人のアメリカの父親に対して行なった調査結果が７月に発表された。The New Dad: Caring, Committed and Conflictedと題する報告は、仕事と家族を大切にし、同時にキャリアでの成功を目指し頑張る父親、そして仕事と家庭の間で苦闘している父親の像を描いている。
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スリー・マティーニ・ランチとは、米国でビジネスマンやエグゼクティブがアルコールを飲みながら楽しんでいたゆっくりとしたランチのことだ。多くのビジネスマンが、このランチをとりながらビジネスの案件を話していた。ビジネスマンは勤務中のランチ時にマティーニを飲みながら食事をする十分な時間と余裕を持っていた。しかしスリー・マティーニ・ランチは、もう昔の話。アメリカ社会からこの言葉は消え去ってしまって久しい。ビジネスマンがゆっくりと過ごす時間が減少したこと、日中にアルコールを飲むことに対する世間の目などが原因だ。
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米国の人事担当者で広く読まれている論文集WorldatWork Journalの2011年1st Quarter号に、米国大手人事コンサルタントであるマーサーのBrian Levine, Ph.D. とColleen O’Neill, Ph.Dが論文「Abandoning Pay-for-Performance Myths in Favor of Evidence」を発表した。二人は報酬制度が期待するようには機能していない1つの理由は、行動科学分野における長期にわたる質の高い研究が重大な疑問を投げかけている通説にシニアマネジメントと彼らを支える報酬担当者たちが依拠し続けていることにあると主張している。
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「Academically Adrift: Limited Learning on College Campuses」を著しているニューヨーク大学の社会学・教育学の教授リチャード・アラムとバージニア大学の社会学の助教授ジョシカ・ロスカは５月１４日のニューヨーク・タイムスに「Your So-Called Education」という興味ある論説を書いている。彼らが最近４年にわたり、２４校以上の４年制大学の数千名の学生の変化を追って来た調査は、「米国の大学学部生の学習能力に関していくつかの問題点を提起している。多くの学生が厳しい教科に関しては、できるだけ受講しないようにし、またライティングや推論といったスキルに関してはあまり努力をしておらず、ほとんど向上しないままに大学を進級している。」ことを明らかにしている。
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2011年5月
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人事の原点ともいえる「何故仕事をするのだろうか？」ということに関して、米国のテレビ番組を通じて考えました。その番組では大会社の社長が「秘密で」自分の会社のエントリー・レベルの新入社員として働きます。社長は組織の最下層の社員として、コーヒーを売り、トイレを掃除し、ごみ拾いをし、窓を洗う仕事に従事する中で、社員について多くのことを学びます。
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2011年4月
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ダイアモンド・ハーバード・ビジネス・レビューの10 月号の巻頭言に「いいかげん『アメとムチ』をやめよう」（ダニエル・H・ピンク）という意見が掲載されている。
「IT ネットワークによって、人々が組織の境界を超えて自律的に協働するようになり、またこれがイノベーションの基本スタイルになると、これまでの管理手法にほころびが出始めた。ムチをちらつかせてアメを差し出すと言う動機づけ手法も例外ではない。」「ハーバード・ビジネス・スクール教授のテレサ・アマビールはアメとムチは論理整合性が重視され、型どおりの手順に従った仕事では効果を発揮するが、柔軟な問題解決や創意工夫が要求される仕事ではむしろマイナスに作用することを、膨大な調査によって実証した。」
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2010年11月
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デジタル時代においても、直接会って行うコミュニケーションの力・影響がＥメールなどより強いことをTime 誌の6 月22 日号は伝えている。もともと私たちは直感的に「やっぱり直接会って話し合わないと駄目だ」と感じていたはずだ。ジョージメイソン大学のケビン・ロックマンとイリノイ大学のグレゴリー・ノースクラフト教授の研究はこのことを次の実験によって証明した。
200 人の学生をいくつかのチームに分割し、核軍縮および企業による価格操作に対し提言をするように指示をした。あるグループはＥメールでコミュニケート、またあるグループはテレビ会議で、そして別のグループはフェースツーフェース（対面）コミュニケーションで作業をした。
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2010年7月
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成果主義が強調されるアメリカにおいて、人事関係の雑誌でチームワークの重要性を強調する記事を最近見かけることが多くなりました。リーダーシップ開発で有名なCenter for Creative Leader社が最近発行した報告書 「Accelerating Performance：Five Leadership Skills You and Your Organization Can’t Do Without」 はサーベイ結果に基づいて、リーダーが必要とする5つのスキルについて説明し、第１番に「Teamwork and collaboration チームワークと協力」をあげています。しかし、「チームワーク醸成はリーダーの個人的なスキルなのだろうか？」という疑問を私は抱きます。個人的スキルだけで達成されるものではなく、まずはチームワーク醸成を組織文化とする合意や人事戦略なくして達成できるものではないと思っています。
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2010年4月
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3年前に、独立行政法人労働政策研究．研修機構が発行する「日本労働研究雑誌2007年8月号(No.565)に私の小論「外資系企業の行動規範および流動的労働市場における人事戦略」が掲載されたことがある。現在、同誌はｐｄｆファイルとして公開されており、下記に添付するので、是非読んでいただきたい。
私は2003年に日本イーライリリー株式会社に早期定年退職した。1998年から退職までの最後の6年間はアメリカ人とイギリス人の二人の上司にそれぞれ3年、仕えた。二人とも素晴らしいリーダーであり、この6年間は私の35年間のキャリアにおいて最も素晴らしい期間といえるものだった。組織階層に関係なく自由に発言できる文化、チームワークの精神が実現されていたと今も思っている。
ところが、退職して7年目になるが、かっての同僚から「会社の文化は変わってしまった」「殺伐とした雰囲気が---」という声がここ数年聞こえるようになり、親しかった複数の管理職も転職していった。外資系の場合、3年とかのかなり短い期間で経営層が変わるのが通例である。トップが替わればこのようにいとも簡単に職場の文化は変わるものとすれば、寂しい限りである。管理職、社員の行動規範が真に文化として根付いていなかったのであろう。しかし、逆にリーダーが自らのイニシアティブで努力することによって、組織が素晴らしい組織に生まれ変わることができるのも事実である。不況の今こそ、真のリーダーシップが期待されている。
2010年4月
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2008年にノーベル経済学賞を受賞しているアメリカの経済学者ポール・クルーグマンがＮＹ Ｔｉｍｅｓのコラムに「The Big Zero」という記事を寄せた。「経済の観点からみて、過ぎ去ったこの１０年を『ＢｉｇＺｅｒｏ』と呼ぶことを私は提案したい。良いことが何も起こらなかった10年であり、私たちが良くなると楽観的に見ていたものが、ことごとくそうならなかった10年である。」と2001年から始まったこの10年を悲観的に総括しています。
この記事を読んだ後、この「The Big Zero」をどう捕らえたらいいのか、そしてこれからどのような姿勢でこの厳しい状況に向かえば良いかを考えていました。経済の観点ではBig Zeroかも知れません。しかし個人個人は一人の人間として、社員として、また家庭人として10年間、色々なことにチャレンジし、努力し、学び、成長してきたことは事実です。私の子供たちも学生から社会人となり、仕事のこと、職場の人間関係のことで多くのことを学び成長しました。また企業においても、ワーク＆ライフバランスの施策について検討され種々のプログラムが実施され程度の差こそあれか進歩しました。職場におけるオープンなコミュニケーション風土の必要性についても理解が進みました。その面では悲観的になる必要はありません。人間が学び、努力を重ね成長するというこの真理は普遍です。
もうひとつ感じたことは、私たちは一人の人間として、社会に影響を及ぼす立場にあり、その影響力を行使する、しないの判断は自分にあること。雇用が大きな社会問題となっていますが、企業、特に人事担当者にとっては、雇用に最大限努力する姿勢を持つことが社会的責任を果たすことであり、その方針を社内で提案し議論できるはずです。
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2010年2月
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英国政府は新しい方針を策定したり、現行諸制度を改正するときには国民や利害関係者の意見を聞くプロセス、対話の場としてコンサルテーションを実施しています。このプロセスについて英国政府は「公的な仕組みとして、時間制限をつけ、公開にして、文書による意見聴取を実施することは望ましいことである。プロセスはオープンにし、誰もが意見を表明できるようにすべきである」と主旨を述べています。
欧米の世界では、約100問ぐらいの項目からなる社員意識調査がかなり以前から定期的に実施され、その結果を基に経営方針、人事・給与制度、社内コミュニケーション、チームワーク、管理職のリーダーシップスタイルなどについて、改善に取り組むことを実施している会社が昔から多くありました。そして最近ではインターネット、イントラネットなどIT技術の進展によって、民間企業、政府においてこの「組織構成員に意見表明の場を提供し、意見を聞き、対話を行う努力」がますます加速しつつあります。この努力こそが組織の民主的運営の原点, 人々から信頼を得るための基本だと私は感じています。日本においてはこの努力は政府、民間企業においてもまだまだ不十分です
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2009年12月
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中学や高校生時代の社会科の授業で、中世ヨーロッパにおける徒弟修行について習った記憶があると思います。いま、英国でこの徒弟修行制度が若者の職業訓練の柱として見直され、「徒弟修行制度のルネサンス」として注目を集めています。「農業、園芸、畜産」「アート、メディア、出版」「ビジネス、アドミ、法律」「建築、計画、環境」「教育、トレーニング」「エンジニアリング、製造技術」「医療、公共サービス、介護」「情報および通信テクノロジー」「レジャー、旅行、観光」「小売業、商業」など多くの業界にまたがっています。現在、190職種を超える徒弟修行制度が用意されており、自分の興味、経験などで判断し選べる仕組みです。またアプレンティスシップ、アドバンスト・アプレンティスシップ、上級アプレンティスシップの３レベルで構成されています。
今回、資料を読む中で、気づいたのは英国のスキル、人材育成戦略が１０年以上にわたる長期計画として描かれていることです。また過去に紹介しました英国の次世代育成戦略の一環として進められています。わが国において、高校を卒業し社会に出る若者たちが安定した職業に就き、適切なる職業訓練を受けて、堅実なる職業人としての道を歩める、誇りを持って生きられる、そのような仕組みがどれほど準備されているのでしょうか。
産業革命後、それぞれの国が歩んできた道には歴史、環境の差が存在します。英国の手法を真似てすぐに実行できるわけではありません。しかしながら日本の将来を考えるとき、次世代育成、および時代の要請にあった職業訓練制度の構築は政府、企業、学校が一体となり取り組むべき長期的な課題であり、他国の施策をも大いに参考にすべきと思います。いま民主党は４年間で優先的に実施する施策をマニフェストに掲げ、実行に移そうとしています。残念ながら、英国政府が進めるような次世代育成のビジョン、戦略がまだ見えません。
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2009年11月
オバマ大統領は新学期が始まる9月8日、バージニア州アーリ
ントンの高校に出向き生徒と直接対話を行った。この様子は全米
の幼稚園児、小学生、中学生、高校生にライブで放映された。
「皆さんと大切なことを話し合うために、私は今日ここにやって
きました。教育について、またこの新学期に皆さんに何を期待す
るかについて話し合いたい」という前置きで始まる20分弱のメッセ
ージは具体的な事例を盛り込んでおり、どの年齢層の子供にも
分かりやすく、親しみやすく、心に響く。 私が属している米国の
コミュニケーション担当者の組織であるRagan Communicationsは
このメッセージに対しGrade Aの評価をし、絶賛している。
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2009年9月
朝日新聞は8/4から3日連続で「欧州の安心：子供を守る」という特集記事を連載した。記事は2003年に英国の労働党ブレア政権が描いた次世代育成のヴィジョン「Every Child Matters（どの子も大切）」について触れている。記事では紹介されていないので、その中身を紹介したい。ヴィジョン説明冊子の前書きは「子供、若者、および彼らの家族の生活を改善するために私達（行政）すべてが、協働している。すべての子供と若者が、個々の潜在能力をフルに発揮できるように、また障害に直面している子供や若者がそれら障害を克服するための支援体制を作る。行政が提供するサービスの質、利用の容易さ、および担当部門間の連携を段階的に変革する」と述べている。このヴィジョンは5つの項目からなり、2020年を目途に10のゴールを設定している。
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2009年8月
PMINews #38では、６月２４日、国会で成立した育児介護休業法改正に関連して、次世代育成に関するプロジェクトの日本と英国での簡単な比較をしました。
改正の一番のポイントは、3歳までの子供を養育する労働者の①勤務時間の短縮、②所定外労働の免除が、現行法では経営者の「努力義務」であったのを、「義務」にすることです。
「何と慎ましやかな改正か？」というのが私の率直な意見です。
今年4月6日、英国政府はフレキシブル勤務に関する法律改正を実施し、従来6歳未満の子供を養育する親に適用していた短時間勤務を含むフレキシブル勤務を要求する権利を16歳以下の子供を持つ親まで、一気に拡大しました。この大不況下で実施に踏み切った背景にはフレキシブル勤務は社員の貢献意欲を醸成し、経営者と社員にとってＷｉｎ-Ｗｉｎであるとする認識です。一方日本では、このＷｉｎ-Ｗｉｎの職場風土はまだ形成されていません。育児のために短時間勤務や所定外労働を免除される社員に対する「不公平だ」「そのしわ寄せが私に来る」といった同僚の不満がまだまだ強いと聞きます。育児を社会全体で支えるといった価値観が、そしてそのような価値観形成を支援する企業としての強い姿勢が必要と思います。
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2009年7月
欧米における評価制度が日本ではかなり誤解されています。GEジャクウェルチが提唱した強制分布に基づく厳しい評価制度（C評価：20%、B評価：70%、A評価：10%の分布を強制する）が有名でいろいろな雑誌で紹介されるために、米国では多くの企業がこのような厳しい評価制度を実践していると誤解している日本人が多いと思います。しかし、米国の権威ある人事担当者の団体WorlrdatWorkが実施した２００７年の調査では多くの企業がこのような考え方に慎重であり、採用しているのは１０％台の企業に過ぎません。このような事実を踏まえずに、多くの人事コンサルタントがGE流の評価方法を新しい流れとして日本に導入しようと旗振りをしてしまったのです。全くお粗末な話です。私たちは欧米の企業では、徹底した成果主義が支配していると考えがちですが、人事担当者の現場では多様かつ健全な議論が今も続いています。ちなみに総合評価で社員を分類することに欧米で反対する意見が多くありますが、「評価ラベルによって、社員の成果のすべてを示すことは、その成果に影響を及ぼすいくつかの複雑なファクターを単純化しすぎる。」「成果の質的な側面を評価することは難しい。」「平均または平均より下（同義の別の用語を使ったとしても）といったラベルを人々に付けて分類することは社員のプライドを傷つけ、モラール低下を招く。」などが主な理由です。
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2009年5月
ワシントンポスト紙が３月２３日に、「不況下においてワークライフバランス方針が危機にある」と報じました。また米国のビジネス界では、「女性たちがフレキシブル勤務を要求することに不安を感じている、あるいはフレキシブル勤務を撤回するようにとのプレッシャーを感じている、またある場合はフレキシブル勤務を止めるように強制力をかけられた」との連絡を受けていると、働く女性を支援するグループが伝えています。ニューヨークの法律事務所、Outten and Goldenのパートナーであるゲーリー・フェランさんは「ビジネス界の潮流はフレキシブル勤務を推進する方向に流れていた。しかしいまや、流れが逆方向に向かいつつある」と語ています。
一方で、WorldatWorkでワークライフバランスのリーダー的役割を果たしているKathleen M. Lingleさんは彼女のブログで、「確かに、好ましくないニュースが広がりつつある。しかし、長い間ワークライフバランスのテーマに取り組んできた人間として、私は、ワシントンポスト紙が現在の状況で、もっとも世間受けするこのような内容を記事にすることに異議申し立てをしたいし、ワークライフバランスへの支持が死に絶えようとしているとする前提は全く事実でない」と主張しています。
日本ではワークライフバランスへの取り組みは欧米に比べ非常に遅れています。ビジネス戦略にとっても、社員そしてその家族の豊かな生活実現においても、欠かせないものであり、困難な時期においても、ムードに流されず、しっかりと根づかせる努力が必要だと思います。
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2009年4月
10年ほど前に話題になったEQ(Emotinal Intelligence)の概念を作ったダニエル・ゴールマンとリチャード・ボヤツィスが新たにSQ(Social intelligence)の概念を発表しました。ここ10年における、社会神経科学の進歩はめざましく、長いあいだ謎とされてきた点を解明しはじめています。不快な人間関係とストレス・ホルモンの関係、不快な人間関係が続くと、ウイルスと戦う免疫細胞をコントロールする遺伝子にダメージが発生する可能性があるといったことが明らかにされてきています。もっと分かりやすい事例としては、「我々がたとえ無意識にせよ、ある人のしぐさから、その感情を察知すると、ミラーニューロンの働きにより、我々自身の心の中にもそれと同じ感情が湧き上がってくる。」「ミラーニューロンの一部は、他者の微笑や笑いを感じ取り、それに釣られるようにして笑顔をつくることだけを役割としている。したがって、無愛想でユーモアにかける上司の下では、メンバーのこの細胞は刺激を受けないが、よく笑い、おおらかな雰囲気づくりができる上司の下では、この細胞が活性化するため、メンバーたちも笑顔を見せることが多く、チームの一体感も高まる。」（ハーバード・ビジネス・レビュー日本語版2009年2月号 「EQを超えて：SQ（Social intelligence）リーダーシップ）といったことを、また日常生活でも、乳母車に乗せられた他人の赤ちゃんに微笑むと、可愛いい微笑みが返ってくるといったことは、私たちがよく経験することです。日本には昔から「笑う門には福来る」という諺がありました。厳しいご時勢ゆえ、快適な人間関係がより一層大切だと感じます。
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2009年2月
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米国で最近「社員が乳幼児を職場に連れてくること」について議論があります。ＳＨＲＭ(米国人材マネジメント協会）の２００７年ベネフィット調査によると、調査参加企業の３割弱が「病気など緊急のときは子供を会社につれてくること」を許めています。あくまで緊急時に限定しての制度です。しかし最近、生後１８ヶ月あるいは２４ヶ月までの乳幼児（すなわち這い這いが出来るまえの乳幼児）を毎日、親の職場につれてくることを認める制度が話題になっています。乳幼児を連れて勤務することについては賛否両論があります。職場に子供をつれてくるなんて持ってのほかだという反対意見が多くありますが、米国でこのアイデアを推進しているParenting in the work Insititute の代表は「無給の産後休暇を長く続ける経済的余裕がない親が多くおり、彼らにとっては有効」と主張しています。少子化に対応しようとするならば、基本的には産前産後休暇、育児休暇などの有給化など、国からの子育て支援制度を充実させることが肝要です。しかし、その具体化が進まない現状では、当事者である親が自らの価値観、置かれている現実に即して制度の取捨選択をするしかありません。その意味からも子育て支援のプログラムに関しては多くの選択肢が有ればあるほどよいと考えます。
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2009年1月
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混沌とした世の中で、何を目指して進むのか、ぶれることのない指標を自分なりに創り出す必要を感じます。今年も、引き続きワークライフバランス、職場風土、報酬、コミュニケーションなどを中心に欧米の事例、動向を紹介してゆくつもりです。
PMINews #33では米国で雇用保障、長期雇用についてどのような議論があるかを紹介しました。ともすれば私たちは「米国は解雇が当たり前の国」といった単純な見方をしがちですが、コンサルタントやオピニオンリーダーの中にも「長期的な雇用保障の約束があってはじめて社員の会社への貢献する意欲が生まれること」を主張している人々がいます。1970年代の半ばまでは米国には雇用を保障するという強い倫理観があり、そのために多くの米国企業は最善を尽くしていました。またこの大不況のなかで雇用を何としても維持しようと努力している企業が米国で増えつつあるという報道もあります。日本も欧米諸国も大不況に直面し、雇用という共通の大テーマに取り組んでいます。他国、他者から学び、議論する姿勢が必要だと感じます。
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2009年1月
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フレキシブル勤務に関する議論が盛んになりつつあります。仕事と子育ての両立を考えるとき、育児休業を終えた働く父親、母親が子どもと接する時間を確保できるフレキシブルな勤務制度を提供することが重要と思います。
日本におけるフレキシブル勤務制度の現状をみますと、現行の育児・介護休業法では雇用主が、３歳に達するまでの子を養育する従業員に対し、①短時間勤務、②フレックスタイム、③始業終業時刻の繰り上げ又は繰り下げ、④所定外労働の免除、⑤事業所内託児施設の設置等のうち、いずれかの措置を講じることを義務づけています。しかしながら、必ずしも従業員が利用したい制度が職場で用意されているとは限らず、また、いずれの措置も設けていない事業所が６割近く存在しているのが現状であり、こうした事業所に勤める従業員にとっては、いずれかの措置を請求することさえ不可能となっているのです。
この現状に対し、厚生労働省の諮問を受けた「今後の仕事と家庭の両立支援に関する研究会」が平成２０年７月まとめた報告書では、「近年、小学校に入学した途端に放課後の預け先がなくなるなど、仕事と子育ての両立が困難になる『小１の壁』と言われる小学校低学年時の両立支援が課題となっていることから、継続就業しながら子育ての時間確保ができる措置については、小学校３年生終了時まで延長すべきものと考える。」との現行法の改正を提案しています。
PMI News＃32では、英国のフレキシブル勤務に関するホットな話題を紹介しています。英国では2003年施行の法律により、6才未満の子供または18才未満の障害を持つ子供の親は，フレキシブル勤務を要求する権利が付与されました。雇用主はその申請を真剣に検討する義務が課せられ、正当な理由がない限り拒否できないことになっているのです。さらに、今年、6才未満の子供という年齢制限を16歳まで一気に引き上げようという議論がされているのです。フレキシブル勤務に対する日英での支援の差に気づきました。
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2008年11月
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夏に、ある学会でワーク・ライフ・バランスについて講演する機会があり、その準備に、そしてそれ以降もワーク・ライフ・バランスに関して文献をいろいろ読んできました。
ワーク・ライフ・バランスを実現するためにはまず、フレキシブルな勤務制度の導入など、多様な制度、選択肢の充実がまず必要です。その面では欧米諸国はわが国よりもずっと先を行っています。
しかしそれら先行する英国や米国においてすら問題となっているのが、社員がそれらの制度を実際に利用できる職場風土が、とくに現場の管理職の支援的姿勢がまだ十分に成熟していないことです。
逆にたとえ会社にフォーマルなフレキシブル勤務に関するプログラムが無くても、現場の管理職が、当該社員が日ごろまじめに仕事をしている限りにおいて、自己の裁量において、「子供の育児や、不登校問題である期間、規定以上の短時間勤務を認めている」柔軟な職場もあります。実は私自身35年前に、日本企業で1年間のサバティカル休暇（無給）を申請し、認められた経験があります。もちろんそのような制度は無く、当時の上司と人事部の話し合いで認められた例外的処遇です。
制度の充実、そして管理職の教育、ワーク・ライフ・バランスを奨励する職場風土、いずれも人事部がイニシアティブをとって改善を進められる分野です。
社員も「私はしっかりと仕事、与えられた課題をこなしている」自負があれば、職場において「今日は仕事が効率よく終えることが出来ましたので、定時退社します」あるいは「来月に1週間、休暇をとります。その間の仕事の手配は事前に済ませる予定です。」と堂々と自己主張する姿勢を少しずつでも打ち出して欲しい。伝統的なワーク＆ワークの文化を持つ職場でも、それを実践し、なおかつ上司、周囲からその実力を認められている社員があなたの周囲にも必ずいるはずです。
PMI News＃3１では、キャリアとワークライフバランスについて、特に、人生をいかに過ごすかという視点を持つことの大切さについて考えてみました。
2008年11月
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６月の米国人材マネジメント協会の年次大会参加中に、かねてから興味があったSalary.comという給与関係のコンサルタントのブースを訪問し、取材をしてきました。
同社は自社のサイトで職種ごとに給与に関する詳細なマーケット情報の提供をしています。「Salary.comのサービス開始によって、社員が自分の職務ではどれほどの給与が支払われているかについて情報を入手でき、雇用主にとっては挑戦的な環境が生まれた。求職者や社員は、情報量において雇用主とほぼ同じレベルとなり、以前に比べ有利に給与交渉ができるようになった。もちろん、当社は雇用主にも同様に情報の提供をしており、彼らが適正な給与レベルを決定するのに寄与している。当社のサービスは確かに雇用主にとっては挑戦ではあるが、このサービスが雇用主と社員がもっとオープンで正直な対話をすることを可能にしたと確信している。」と語ってくれました。
日本の人事担当者がSalary.com社のこのサイトを利用して、給与マーケットの仕組みを学習することをお勧めします。「百聞は一見にしかず」。サイトを是非一度訪問してください。 ( http://www.salary.com/) また、Salary.comに関する記事を「人事実務」8月１日・15日合併号に執筆しましたので、参考にしてください。
2008年8月
４月から３ヶ月間、かなり多忙な毎日が続いていました。６月下旬に２年ぶりにアメリカを訪問し、米国人材マネジメント協会の年次大会、コーネル大学の短期セミナーへの参加、そして旧友との再会。
旅行中、定年後の老いや生き方をいろいろ考えて過ごしました。
カリフォルニア州ウェストレイクの豪邸に住む友人はコンサルタント会社の社長でビジネスではかなり成功している。私よりひとつ年下だが、２年の間にかなり老け込んでいた。仕事は面白いが、顧客からの要望が多くそれに追われ続けているとのこと。あまりにもの忙しさに、なんとか今の状態を脱しなければと思っているとのことだ。仕事と生活とのバランスをかなり欠いている様子。
次に訪れたインディアナポリスでは、年金生活を過ごす友人夫妻と夕食。二人の娘は家を出ており、これからは最も気に入った街シアトルに住みたいと長年住み慣れた持ち家を売りにだし、やっと買い手がついたと喜んでいた。現在ガレージセールの真っ最中だが、小生が昔生け花を教えた時にプレゼントした信楽焼の花器は決して手放さないと笑っていた。
私が米国で勤務していたときに大変お世話になった先輩社員は定年後、奥様に先立たれた後、パーキンソン病を患っている。湖に面した豪邸も他人の手に渡り、リフォームされてしまっていた。電話をかけても取り払われており、会えないままの帰国。彼が現役時代、奥様とともに議論し、また湖でボートに乗り楽しんだりしていた生活をつい先日のように思い出される。
二日目の夜は元上司との夕食。私のサラリーマン人生で尊敬できるロールモデルとしての上司である。その上司（といってもまだ５１歳）は私の退職後、離婚。しばらく後に再婚。今回の訪問で初めて新しい奥様と対面できた。また奥様との間に２歳の娘さんも生まれており、二人で子育てを本当に楽しんでいる風であった。彼はセミプロ級の写真家であり、誕生直後のものをはじめ娘の芸術的な大きなモノクロ写真を数多く部屋に飾っていた。小さな居心地のよいレストランで、アメリカ中西部のインディアナらしくない（量は少なく、油濃くなく、日本人の口に合う）料理を楽しみながら、育児のこと、嫁姑のこと、仕事のこと、個人の価値観とキャリアなどを話し合った。
現役、定年後に関わらずやはり健康であり続けること、ワークライフバランス、そして人と人との関係を大事にして生きることが大切とあらためて思いました。
2008年7月
大阪の観光スポット、ユニバーサルスタジオジャパン（ＵＳＪ）に行くには、ＪＲ環状線の西九条駅で乗り換え、支線の桜島線(愛称：ＪＲゆめ咲線）に乗り変えます。二つ目の駅がＵＳＪのあるユニバーサルシティ駅です。もうひとつ先に終点の桜島駅があります。今はＵＳＪ従業員の通勤に利用されていますが、このあたりは昔は大阪の重工業地帯でした。私が昔勤務した日立造船も、桜島駅の真正面に主力工場の桜島工場をもっていました。（厳密に言えば、今の駅は昔の駅から１００メートルほど移設されています。）
当時、社内報が発行される夕方、ゲートに社内報が山積されます。工場で働く社員はゲートでそれを手にして、桜島駅に急ぎ、電車に乗り込みます。車内で社員たちは社内報を開きます。
そして、乗換駅の西九条駅のホームに着くと、ある者は、ざっと眼を通しただけで、ぽいっと、ゴミ箱に捨ててしまいます。その夕方、ホームのゴミ箱は日立造船の社内報であふれていたという話を聞きました。社内報をぽいっと捨てられずに読んでもらうためにどのような編集方針を立てればよいかは永遠の課題のようです。当事日立造船の社内報編集長は超ベテランの女性で、社長や、副社長と堂々と渉りあう豪傑でした。いかに社員に愛される内容にするか、またいかに適切にマネジメントメッセージを伝えるかに腐心されていたのを覚えています。
続きはPMI News 28を読んでください。
２００８年４月
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グローバリゼーションとＩＴの進展は大変な勢いで社会のありようを変えてゆきます。産業界においてはアウトソーシングやオフショアリングはますます勢いを増してゆきますが、欧米の社会では家庭生活、個人生活の分野でも仕事のアウトソーシングが起ころうとしています。この分野ではインドの会社が先行しており、低価格で例えば１ヶ月２０００円程度のコストから、こまごまとした仕事を請け負ってくれます。もちろんインドからのサービス提供ですから、ネットと電話を使ってのサービスに限定されます。しかも会社の秘書と同様に、専属のパーソナルアシスタントが割り当てられます。そのアシスタントが多忙な場合はそのエージェント中での他の担当者に回されることがありますが、責任はもともとのパーソナルアシスタントが持ちます。
ＰＭＩが調べた限りでは、欧米を顧客対象としており、日本は含まれていませんでした。多分言葉の問題だと思います。しかし、あるエージェントは欧米以外の地域からでも照会あれば話し合うとありましたから、可能なのかも知れません。このような潮流には賛否いろいろな意見が出ること必至でしょう。しかしうまく活用すれば、超多忙な生活を強いられている人々の「ワークライフバランスの実現」に役立つ可能性はあります。早晩日本でもエージェントが、インドからかどうかは分かりませんが、ビジネスを始めるだろうと予測します。
続きはPMI News 27を読んでください。
２００８年３月
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日本労働研究雑誌第５６５号(２００７年８月号)「特集・労働と倫理」に拙稿「外資系企業の行動規範および流動的労働市場における人事戦略」が掲載されました。
私の問題意識は次のとおりです。
「会社の価値観そしてその具体化としての人事諸制度が社員の言動に影響を与える。また人材獲得競争が激しい外資系企業間では、会社が職場で価値観を実現することが社員の働き甲斐、満足感を高め、人材獲得競争に勝利を収めることになる。したがって外資系社員の言動を理解するためにはその背景にある外資系企業の価値観や人事制度の実践のあり様、人材獲得競争（すなわち流動的労働市場）の現状を正しく理解することが必要。」
是非ご一読ください。
添付のＰＤＦファイルをダウンロードできます。
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この雑誌の発行者である独立行政法人労働政策研究・研修機構の下記Ｗｅｂサイトからもダウンロードできます。
2008年2月
私たち日本人は「アメリカ人社員は会議では挙手をしてよく発言する。マネジメントに堂々と自己主張する。」などと理解しがちです。しかし、そのような理解が必ずしも正しくはなく、アメリカのビジネス社会でも、沈黙は金なりと考える社員が多くいることを紹介する記事に出会いました。ＰＭＩ Ｎｅｗｓ２６ではハーバード・ビジネス・レビュー(日本語版)9月号にある「沈黙は金なり」症候群（原題：Why Employees Are Afraid to Speak）という記事について考えました。
著者はペンシルバニア州立大学James R. Detert助教授、ハーバード・ビジネススクールのAmy C. Emondson 教授です。沈黙は金といった社員の態度を止めさせ、社員から自由にアイデアを出させ、発言させるためには、「企業文化そのものを抜本的に見直し、発言によるコスト（即発言者に跳ね返ってくるリスク）とメリット（組織への貢献）について、社員たちの認識を変える」必要があると主張しています。そして、このコストを軽減するためには「リーダーが積極的にアイデアの提案を奨励し、受け入れていかなければならない。」 と述べています。
続きはPMI News２６を読んでください。
2008年2月
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外資系企業に働いて学んだことは、私の西欧人の上司たちが自分のワークとライフの切り替えのために懸命に努力している姿でした。
ＰＭＩ Ｎｅｗｓ２５では17カ国の経理マネジャーの時間外勤務の比較を紹介してます。 国内でも非管理職を対象とした時間外勤務データは案外入手できるのですが、管理職の時間外勤務についてのデータは比較的少ないと思います。私が会社勤務していたときにも、「管理職が長時間労働で疲弊するのは良くない。」という議論はしますが、法律上の作成義務が無いゆえに、実態を把握するデータを作成できていないのが現実でした。
米国Robert Half Intenational 社の報告書「Working Hours - A Global Comparison」は興味あるデータを示しています。西欧社会の中でも、経理マネジャーの時間外勤務の長さは国によってかなり差があるます。世界で最も長時間働くのはルクセンブルグでのマネジャーで週平均47.6時間勤務しています。次に日本が47.1時間、アイルランドが45.8時間と続きます。また予想されたことですがＩＴ技術、グローバリゼーションの進展で、帰宅後も電話連絡をしたり、Ｅ－Ｍａｉｌのチェックなど仕事に取り組むマネジャーの数も回答者の34％に上っています。
このような潮流の中で、「ワークライフバランスをいかに実現するか」に関して、従来の発想の枠組みを超えた活発な議論が要請されています。しかし日本の産業界、アカデミアではこのワークライフバランスの議論はまだまだ低調です。パフォーマンス・マネジメント研究所では来年もこのテーマに関する海外の施策、意見、データを継続して紹介したく思います。
続きはPMI News２５を読んでください。
2007年12月
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米国のビジネス界では、従来、「責任ある社員ははっきり名前を名乗って発言すべきである」という論理が主流で、会社内では無記名の意見（不満を表す意見は無記名になり勝ち）を排除する傾向が強くありました。しかし今日では、ソーシャルメディアが発達し、企業の枠にとらわれずブログや掲示板などで自由に発言できる場が増え、会社への不満も含めて率直に自己主張をする社員が増えつつあります。そのような環境の変化をうけ、アメリカ企業の社員コミュニケーションの責任者たちは、「たとえ無記名であっても、不満も含むあらゆる声を聞くことが会社のためになる、必須である。」と感じ始めているようです。私が属する米国のコミュニケーション・コミュニティでも「Ｕｐｗａｒｄコミュニケーションをどう進めるか？」の掲示板が開設されています。
PMI News＃２４を発行しました。アメリカの職場における社員満足度の低下およびその背景について紹介しています。
2007年11月
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私は９月は夏バテで静かに暮らしていました。いかがお過ごしでしょうか…
学校におけるいじめの話題が途切れることがありません。一方、私の周辺では職場のいじめが頻繁に起こっています。ある化学品メーカーの管理職は「同僚からあなたは無能だと執拗に侮辱を受け体調を崩している」と電話をしてきました。またある青年から「職場で自分だけが上司に無視されているように感じる。」と相談がありました。アメリカの職場でも上司によるいじめはかなりあるようです。
PMI News＃２３では、アメリカの職場におけるいじめについて紹介します。
続きはPMI News ＃23を読んでください。
2007年１０月
ＰＭＩ 代表 野尻 賢司
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うだるような暑さも、台風で一服です。いかがお過ごしでしょうか…
日本での成果主義について反省や議論が出始めてもう数年がたちます。招かれた大学院での授業や、研究会での講演で、私が最近使うフレーズは「日本の経営者はアメリカ人事制度のつまみ食い、エエとこ取りをしている」です。 例えばアメリカの会社組織では上司と部下の間でオープンなコミュニケーション風土を作る努力をします。また管理職は権威主義的な態度は取るべきでないとされています。日本企業の経営者はこのような風土つくりについては目を向けず、「成果主義」だけをつまみ食いしているのです。
さて、PMI News＃22をお届けします。現在主流となっている人事評価法の問題点について書きました。ご意見ください。
続きはPMI News ＃22を読んでください。
2007年8月
ＰＭＩ 代表 野尻 賢司
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もう7年がたった。2000年の8月に私はタイトルにある訳書を出版した。原本はアメリカ人トーマス N. マクガフィ氏の『The Courage To Lead』。 宣伝がまずかったのか日本ではあまり売れなかった。しかし、今でも素晴らしい本と思っている。 最もエッセンスと思われる部分を引用しよう。
「リーダーシップとは何か？ どの様なスキルを学習する時にも、私達が学ぶものは動作であり言動である。テニスではサーブやバックハンドやボレーのやり方を学ぶ。これらは全て具体的な動作である。しかしながらリーダーシップを学ぶ時、多くの場合、優れたリーダーシップを生み出した動作・言動よりもリーダー自身に焦点を合わせがちである。これでは不十分だ。リーダーシップを個人々々の性格と関わりなく、スキルとして学習するためには実際的な方法が必要である。
リーダーシップをスキルとして学習すれば非常に分かりやすくなる。」
続きはPMI News #21で読んでください。
2007年6月
野尻 賢司
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作家の後藤正治さんが教授に就任した神戸夙川学院大学で４月２７日に彼が担当するクラスでグローバルコミュニケーションについて講義をする機会があった。 この大学は「２１世紀の観光産業を担うリーダーの育成」を目的にこの４月に新設されたばかりで、現在は観光文化学部だけとのこと。「一部の学生が途中居眠りしたり、あまり熱心に授業を聞かないことがあるかもしれないけれど、気にしないでください。」と依頼する彼も少々不安顔であった。しかしながら予想以上に学生たちは活発に自分の意見を話してくれた。私自身が若い世代の人々と交流でき勉強になったし、エネルギーを分けてもらった。
あるＮＧＯのコンサルタントをしている友人が「次の世代に運動を繋いでいくことに組織が失敗している。」と警鐘を鳴らしている。ＮＧＯだけの話でない。家庭、企業、学校においても若い世代に耳を傾けることに、伝えるべきことを伝えるのに大人は失敗しつつある。対話を可能にする環境をどのように形成するかを考えたい。
続きはPMI News #20で読んでください。
野尻 賢司
みなさん、こんにちは。 野尻賢司です。
２００４年１月にパフォーマンス・マネジメント研究所を設立しました。人事戦略、パフォーマンスマネジメント（戦略的目標管理）、リーダーシップ開発、給与制度、意思決定スタイルに基づくチームビルディング、社員コミュニケーション、ビジネス文章教育を中心としたコンサルティングです。
当研究所の大きな特長は世界で実践されている人事・コミュニケーションに関する優れたプログラム情報を入手し、日本の風土に合う形でご提案することです。組織文化変革を目指す企業、職業人として成長を目指す人、職場の人間関係で悩む人を支援します。
また、日本社会でのワーク＆ライフバランスを実現に向け、ビジネスパーソンそしてその家族が健康で豊かな生活を築けるように寄与したく思っています。
気軽に声をおかけください。
野尻賢司
２００７年４月
